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La Ciudad Viva entrevista a Javier Burón Cuadrado

por Reyes_Gallegos — Jueves, 13 de febrero de 2014

Javier Burón Cuadrado.

Actualmente socio de URBANIA ZH GESTION

Anteriormente: CUATRECASAS,, Gobierno Vasco Viceconsejero Vivienda y Director de Planificación (2007-2011), Asesor del Congreso Diputados (2000-2003) y Parlamento Vasco (1995-1999).

Investigador y profesor ocasional sobre Reforma administrativa y políticas de vivienda en la Universidad del País Vasco(2005-Hoy).

Inquieto.

. . .

Reyes (P)._ Estimado Javier, muchísimas gracias por concedernos esta entrevista.

Javier (R)._ Gracias a vosotros. Siempre un placer colaborar con LCV.

P._  La Empresa a la que perteneces, “Urbania ZH Gestión”, presta servicios de gestión, consultoría y formación a entidades del sector público, con el objetivo de mejorar la eficiencia y eficacia de los servicios públicos, así como en el diseño de nuevas formas de gestión público-privada, siempre con el límite de no comprar activos públicos privatizables. ¿Qué significa exactamente?

R._ URBANIA ZH GESTIÓN y las otras cuatro empresas integradas en la RED ZAHOZ nos dedicamos en toda España a la prestación de servicios de gestión profesional a la propiedad pública, cooperativa y del tercer sector. A nosotros lo público nos gusta que sea público. Lo cooperativo, cooperativo. Y el tercer sector social. Pero entendemos que esto debe ir acompañado siempre de una gestión 100% profesional. Si las entidades públicas, cooperativas o sociales son capaces de aportarse ellas mismas esa gestión profesional, nosotros no aportamos nada. Si no lo hacen, nosotros podemos ayudarles con nuestros más de 250 profesionales con experiencia en gestión de servicios y proyectos públicos, cooperativos y sociales.

Trabajamos orientados hacia proyectos públicos que no consumen presupuesto ni personal público (lo ponemos total o parcialmente nosotros) y que se financian (cuando es necesaria financiación externa) en el mercado. Las empresas de la Red Zahoz cobran por su tarea de gestión sólo en caso de éxito. Los honorarios generalmente no superan el 5% del volumen del proyecto (ahorros generados, nuevos ingresos públicos producidos, presupuesto gestionado, facturación producida, etc.), garantizando que el 100% de los beneficios, en caso de haberlos, son de la propiedad, ya sea pública, cooperativa o social. Si no se alcanza el éxito, la propiedad, que en todo momento controla estratégicamente el proyecto, puede rescindir el contrato sin coste alguno.

Por otra parte, las empresas de la Red Zahoz no repartimos dividendos a nuestros accionistas y los beneficios (cuando los hay) los reinvertimos en mejorar las condiciones laborales de los profesionales, crear nuevas empresas y en I+D+i en gestión pública.

Creemos que las Administraciones, así como las cooperativas y el tercer sector, necesitan de empresas como la nuestra. Pero nuestro enfoque de negocio aún no es muy habitual. Aunque en el futuro lo será en mayor medida.

P._ ¿La necesidad de avanzar en nuevas formas de gestión público-privado se ha generado a partir de la ineficacia de las entidades públicas y el contexto de crisis en el que nos encontramos, o crees en ello como principio básico de una gestión eficiente?

R._ La gestión pública puede ser buena, mala o regular. Al igual que la gestión privada. Y puede haber cooperaciones público-privadas también de todo tipo. El mito de que lo público está mal gestionado siempre y lo privado siempre bien es solo eso: un mito. De hecho, hay cuestiones que solo se pueden gestionar eficientemente desde una óptica fundamentalmente público-colectiva (energía, sanidad, educación, vivienda, banca, etc). Y es bastante evidente que el mercado privado desregulado no gestiona bien ni esas ni otras cuestiones. Así mismo, hay tareas que es posible que la Administración ni haga bien, ni sea necesario que las haga.

Pero más allá de esto, para nosotros la clave en estos tiempos está en encontrar buenos proyectos en los que la Administración colabore con grupos ciudadanos que se autoempoderen para ayudar a solucionar problemas propios que tienen una dimensión colectiva. De esta forma, lo público y lo cívico, junto con gestores profesionales con ánimo de lucro limitado (como es el caso de Urbania ZH Gestión y la Red Zahoz), pueden llegar a realizar proyectos que ayudan a satisfacer las necesidades ciudadanas, que coinciden con los objetivos materiales de las políticas públicas y que dinamizan el empleo de un conjunto de profesionales que aspira a vivir dignamente de su trabajo, pero que no quieren quedarse con las plusvalías o beneficios que corresponden al sector público, a las iniciativas cooperativas y a entidades sociales del tercer sector.

Frente al discurso hegemónico de una cooperación público-privada que parece consiste solo en atraer capital financiero privado a la compra, inmediata o diferida, de activos y servicios públicos, nosotros defendemos una cooperación público-cívico-profesional que permite llevar adelante proyectos que satisfacen necesidades humanas individuales y colectivas, ayudando a la agenda pública (de facto, fortaleciendo los servicios públicos) y generando empleo digno y de calidad (aunque no forzosamente empleo formalmente al servicio de las Administraciones Públicas).

P._ ¿Es posible atender a las necesidades humanas desde una empresa privada y hacer de ésta una empresa solvente?

R._ Sí, sin duda. Una empresa (privada o pública) que pierde dinero por estar mal gestionada, o se consigue que esté bien gestionada, o debería desaparecer y trasladar la tarea a otra entidad. Y una empresa (privada o pública) que gana dinero, pero que no satisface ninguna necesidad humana, o se reconduce hacia un fin socialmente útil o al menos aceptable, o también debería desaparecer y trasladar la tarea a otra entidad. La clave está en el bastardeo, en la impureza tipológica, en la buena mezcla, en la impureza últil. A nosotros nos gustan mucho las empresas mercantiles con ánimo de lucro tasado (como es el caso de Urbania ZH Gestión y la Red Zahoz o como también lo son a otro nivel la Corporación Mondragón vasca o el Grupo Empresarial Cooperativo Clade catalán). También nos gustan mucho las administraciones públicas que se atreven a impulsar proyectos de economía pública = ingresar (no solo de servicio público = gastar). Desde una visión (si se quiere utópica) a nosotros nos gustaría mucho una sociedad de tres tercios: un tercio estado-administración (mejorada su actual eficiencia y eficacia, pero sin hacer tabla rasa, pues muchas buenas prácticas públicas que deben permanecer como están), un tercio mercantiles con ánimo de lucro tasado (nosotros mismo, las sociedades cooperativas, las empresas de la economía del bien común, etc) y un tercio de entidades mercantiles con ánimo de lucro (aunque sometidas a restricciones de derecho público, en virtud del interés general social, económico y medioambiental).

P._ ¿Puedes explicarnos qué significan las técnicas GIPP, EPT y ANIP ?

R._ El Programa Gestión Integral de Proyectos Públicos (GIPP) es un conjunto de profesionales que, previa licitación, aceptan la encomienda de liderar un proyecto público concreto, al servicio del interés general, cobrando sólo por su labor de gerencia y buscando los recursos materiales, humanos y financieros en el mercado.

  • GESTOR: Un proyecto público innovador necesita un equipo gestor flexible, con capacidad de liderazgo y una combinación de habilidades profesionales que conjuguen el interés general con una gestión profesionalizada, todo ello con vinculación a un proyecto concreto temporal.
  • INTEGRAL: La tarea de gestión integral abarca la labor de gerencia, la búsqueda de los recursos materiales, humanos y financieros en el mercado, teniendo todo esto una fecha de inicio y otra de finalización.
  • PROYECTOS: Es posible llevar adelante proyectos 100% públicos con un 100% de profesionalidad, sin costes adicionales para las arcas públicas, con un compromiso total con el interés general y sin que el lucro privado distorsione los esfuerzos públicos.
  • PÚBLICOS: El gestor integral no pertenece al sector público, aunque trabaja codo con codo con el personal público y conoce bien la realidad del sector público. Por ello, el objetivo es siempre la eficiencia y la eficacia al servicio del interés general y no el lucro privado.

El Programa Empresa Pública Total (EPT) se basa:

  • GESTIÓN 100% PROFESIONALIZADA: Una vez creada la empresa, se licita un contrato de gestión de la misma, de forma que un grupo de profesionales de la gestión se encarga de impulsar los proyectos públicos a los que la empresa se dedique.
  • PROPIEDAD 100% PÚBLICA: La empresa es 100% titularidad de la Administración. Como consecuencia, se garantiza un control público absoluto de la estrategia de la empresa y su política de precios, calidades, plazos, costes, etc.
  • GESTIÓN 100% EMPRESARIAL: Como cualquier otra empresa, el capital, en este caso el sector público, le encarga al gestor la consecución de una serie de objetivos en un plazo, a un coste y con un determinado sentido productivo.
  • BENEFICIO 100% DE LA PROPIEDAD: Los beneficios que genere la actividad de este nuevo tipo de empresa serán transferidos a la matriz pública.

Este modelo permite llevar adelante proyectos inequívocamente de interés general, buscando la producción de una serie de bienes y servicios públicos, así como la dinamización de la economía y el empleo local, con una combinación de lo mejor de lo público, lo profesional y la economía social/cooperativa, sin plantilla pública y sin gasto público.

El Programa Activación de Nuevos Ingresos Públicos (ANIP) es un conjunto de herramientas de consultoría y gestión profesionalizada para las Administraciones municipales y supramunicipales que se basa en:

  • ACTIVACIÓN: Gestionamos servicios, proyectos y entidades públicas para conseguir resultados económicos, sociales y políticos, generando riqueza, desde una defensa clara de lo público, innovando en la gestión y mejorando la calidad de los servicios.
  • NUEVOS: Gestionamos con un planteamiento de vanguardia, sin presupuesto público, sin plantilla pública, cobrando por nuestra tarea y garantizando que el 100% de los beneficios son para la matriz pública.
  • INGRESOS: La principal diferencia con el resto de las empresas privadas que subcontratan con la administración es que, no sólo pensamos en reducir costes, sino también en aumentar ingresos (no fiscales) y, sobre todo, no accedemos al “excedente” garantizando siempre el Control Estratégico Público.
  • PÚBLICOS: Aspiramos a convertir las Administraciones Públicas Locales en Agentes Económicos Activos al servicio de un modelo de ciudad/municipio equilibrado, reforzando los servicios públicos e innovando para caminar hacia la igualdad de oportunidades y la sostenibilidad en su triple acepción: económica, ecológica y social.

Y por completar nuestras cinco metodologías de gestión de lo público, citaremos las dos restantes. En primer lugar, el Programa Internalización de Servicios (públicos) con Ahorro de Costes (ISAC) es un conjunto de herramientas de consultoría y gestión profesionalizada de las Administraciones públicas que se basa en:

  • El traspaso de contratos de gestión de servicio público llevados por empresas privadas a la gestión directa a través de una empresa pública local.
  • Implica, desde el primer momento, ahorro en términos fiscales y posibilita otras reducciones de coste.
  • Permite mejoras en la gestión.
  • Posibilita la innovación en políticas públicas.
  • Garantiza una gestión 100% profesionalizada.
  • Sienta las bases de la generación de ingresos públicos adicionales.

Y finalmente, nosotros trabajamos con la idea de ayudar a generar Espacios Transversales de Gestión Pública. Creemos que una parte importante de los desafíos del sector público, y en especial del sector público local, es la compartimentación del trabajo en áreas que no dialogan entre sí, lo que produce disfunciones.

  • Frente a la lógica de los compartimentos estancos, nosotros creemos en la creación de Espacios Transversales de Gestión Pública que combinen recursos humanos, físicos, financieros y conocimiento que, desde lo público y con las mejores herramientas de gestión profesional, buscan crear sinergias, ahorros y nuevos ingresos. El objetivo es poner estos ahorros e ingresos al servicio de la ciudadanía en forma de bienes y servicios públicos de alta calidad.
  • Creemos firmemente en los Espacios Transversales de Gestión Pública tanto en los Ayuntamientos como a nivel supramunicipal.
  • Este es un cambio operativo y cultural que los contribuyentes están demandando de forma imperiosa al sector público y en cuya implantación nosotros estamos especializados.

P._ Hay modelos de gestión de la vivienda como el de las cooperativas en cesión de uso y alquiler que pueden ser una solución –y que ya funcionan en otros países-. Sin embargo no se logra poner en marcha en España. ¿Qué piensas tú ¿Crees que faltan arquitectos expertos en economía y gestión legal para asumir mayor complejidad en estos procesos?

R._ Creo que, en primer lugar, falta una masa crítica suficiente de personas que quieran ser este tipo de cooperativistas. En segundo lugar, no hay financiación específica para este tipo de proyectos, ni pública ni privada. Por otra parte, la mayoría de las Administraciones Públicas no quieren ni oír hablar de las cooperativas de alquiler, cooperativas en régimen de cesión de uso o cohousing como un elemento más de las políticas públicas de vivienda (aunque esto parcialmente está empezando a cambiar). Y finalmente, pero solo en cuarto lugar, no hay demasiados equipos profesionales multidisciplinares que sepan dar la respuesta a este tipo de proyectos. Y no me quiero meter en temas gremiales, pero el objetivo no es conseguir arquitectos que sepan de todo, sino tener equipos con profesionales de entre media y una docena de disciplinas que sepan trabajar en proyectos de esta naturaleza. Nosotros, en este contexto, estamos trabajando en dos líneas diferentes pero complementarias, como son los cohousing impulsados por gente mayor (le llamamos Vivienda Senior) y la Gestión de Cooperativas de Alquiler gestadas entre ciudadanos ahorradores/inquilinos y las Administraciones sensibles a este tipo de proyectos (le llamamos GECOA –Gestión de Cooperativas de Alquiler-).

P._ ¿Qué temas de absoluta necesidad le dirías a un estudiante de arquitectura o a un “recién arquitecto” que no dejara de estudiar hasta hacerse experto, augurándole un futuro laboral en este país?

R._ No tengo ni la más mínima idea. Sería muy pretencioso por mi parte, dado que no soy arquitecto. Desde la absoluta modestia, solo les diría a los arquitectos que tener cerca de ellos a amigos economistas, abogados, sociólogos, ingenieros, biólogos, ecólogos, agricultores, ganaderos, etc nos les vendría nada mal. Si entre todos ellos son capaces de parir un equipo multidisciplinar alineado y sinérgico para ofrecer servicios profesionales a clientes privados, públicos y cooperativos, primero les desearía mucha suerte y segundo estaría atento por si la Red Zahoz puede colaborar con alguno de ellos.

P._ En las pasadas Jornadas “Del urbanismo a la ciudadanía” celebradas en Sevilla en Octubre de 2013, pudiste notar cierta desconfianza entre algunos de los actores llamados a cooperar con la administración pública (y así lo transmitiste en una crónica de dichas Jornadas). ¿Cómo te dirigirías a los movimientos sociales y/o dirigentes políticos para generar confianzas y provocar así un acercamiento de posturas?

R._ El roce hace el cariño. Conocerse, hablar, escuchar, acordar, pactar desacuerdos, respetar el rol del otro, etc son prácticas muy necesarias. El activista tiene que saber que ser político (honesto) no es nada fácil. El político tiene que tener siempre presente para que le han votado los electores y que hay activistas porque hay causas no bien atendidas. Aunque la palabra está muy gastada, diálogo, mucho diálogo. Y aunque en España el término está denostado (a algunos les parece propio de débiles), acuerdos en todo lo posible y trato civilizado de los desacuerdos. Y no me resisto a una maldad muy personal y muy a contracorriente. Algunos políticos no son parte del problema, sino de la solución. Y algunos activistas no son parte de la solución, sino del problema.

P._ ¿Cómo crees que una plataforma abierta al debate como La Ciudad Viva puede canalizar las demandas ciudadanas y generar transferencias entre las decisiones del poder público y las demandas y necesidades reales de la ciudadanía?

R._ La Ciudad Viva es casi única en España. Cumple muy bien con esa misión. Y ojalá en muchos más lugares de España hubiera muchas más plataformas de este tipo. La clave es poner en una misma coctelera conocimiento experto, poder de decisión político, activismo social y redes ciudadanas y si fuera posible entidades financieras (públicas y privadas), todo ello con la vocación de ser socialmente útil. Pero no es un reto fácil. La Ciudad Viva y la Cátedra Zaragoza Vivienda (Universidad y Ayuntamiento de Zaragoza) son dos de los pocos faros de este tipo que tenemos. En Euskadi Ekiten Thinking de la EHU-UPV cumplió esa misión y hoy está tratando de retomar vuelo. Ojalá haya muchas más iniciativas de este tipo y, sobre todo, haya las que haya, ojalá trabajen en sinérgica red.

P._ Cuando fuiste Viceconsejero de Vivienda y Director de Planificación en el Gobierno Vasco, ¿Preveíais la situación actual de la vivienda en España?

R._ Cuando fui cargo público del Gobierno Vasco luchábamos por hacer política anticíclica. Queríamos que, en vez de tanta vivienda libre en propiedad, hubiera más vivienda pública en propiedad, derecho de superficie, alquiler, cooperativas, etc y menos vivienda vacía y sin rehabilitar. Era y sigue siendo una lucha de David (Estado) contra Goliat (oligopolios).

Desde el 2006 vimos con claridad que el sobreendeudamiento se iba a convertir en un problema muy grande cuando la burbuja reventara y se evidenciara la sobreproducción de vivienda libre en venta e hipotecada y subproducción de vivienda pública y libre asequible en alquiler. Y desde el 2003 vimos con claridad que el modelo implicaba muchas viviendas sin gente y mucha gente si viviendas. Tratamos de adaptar nuestras políticas públicas a ello. En parte lo hicimos. Pero el marco (sobre todo el complejo financiero-inmobiliario-mediático) condicionó mucho las posibilidades reales de actuación.

Pero lo que nunca anticipamos es que se iban a solapar tres fenómenos que juntos son socialmente lenitivos: crisis financiera mundial, reventón de la burbuja inmobiliaria española y salida europea antisocial de la crisis.

P._ Y por último, ¿Cuál es la mayor oportunidad que ves en el nuevo Plan Marco de Vivienda y Rehabilitación de Andalucía?

R._ Andalucía es hoy la única Comunidad Autónoma que se atreve a decir y tratar de hacer cosas diferentes (más allá de los mandatos del el complejo financiero-inmobiliario-mediático). Solo eso, en sí mismo es un valor. Como las normas y planes andaluces, yo creo mucho en poner la constitucional función social de la propiedad en el centro de las políticas públicas de vivienda. Por desgracia, hoy no es tiempo de políticas masivas en materias de vivienda pública. Aunque hay stock sobre el que actuar (bancos, SAREB, promociones inacabadas y en algunas CCAA stock público infrautilizado) no hay recursos económicos públicos para políticas habitacionales masivas, pues se están empleando en el salvamento de la banca y el sector inmobiliario. Hasta que cambie el equilibrio político-electoral, es tiempo de hacer buenos proyectos piloto (socialmente útiles y replicables) en materia habitacional, residencial y comunitaria. Y para hacer estos pilotos, a día de hoy, solo contamos con Andalucía como CCAA y con un reducido grupo de ayuntamientos españoles. Para nosotros los pilotos más urgentes son los que tienen que ver con la gestión integral de la rehabilitación de edificios y regeneración urbana de barrios y con la creación de cooperativas de vivienda en régimen de cesión de uso, cooperativas de alquiler o cohousing. Como se puede comprobar son pilotos de cooperación público-cívico-profesional, en línea con lo comentado.

Reyes._ Muchas gracias de nuevo, y esperamos volver a verte muy pronto por La Ciudad Viva.

Javier._ Gracias a vosotros y ojalá nos veamos muy pronto.

. . .

Ver vídeo de la Conferencia de Javier Burón en las pasadas #JornadasLCV “Del urbanismo a la ciudadanía” celebradas en Octubre 2013 en Sevilla.

Ver crónica de Javier Burón de los días 9 y 10 de las #JornadasLCV “Del urbanismo a la ciudadanía”

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